Seis pasos para la planificación de sucesión de un negocio

Hace muchos años, como en 1955, las personas no se imaginaban poder ajustar su calefacción desde su sala, mucho menos mediante una aplicación móvil en su camino a casa.

Mucho antes de que la tecnología digital llegara a nuestras vidas, los hermanos Bob y Maurice Bell fundaron Bell Brothers, una empresa de servicios de calefacción y aire acondicionado en Des Moines, Iowa, EE.UU.

En ese entonces, los hermanos simplemente se dedicaron a instalar líneas de gas natural en toda la ciudad para desarrollar su negocio mediante el cambio de las calderas de carbón a gas. Hoy en día, la empresa ha cambiado por completo. Bell Brothers emplea a 90 personas que trabajan con equipos totalmente diferentes a los iniciales, y ahora la dirección de la empresa está a cargo de la segunda familia de propietarios: los Gassmanns (que se muestran en la foto). En 1995, Chuck Gassmann, que actualmente tiene 65 años de edad, empezó a trabajar en Bell Brothers y en 2011 compró el negocio.

El año pasado la compañía logro un hito muy importante para cualquier empresa pequeña: una sucesión del negocio. El hijo, Jason Gassmann, de 42 años de edad, le compró la compañía a su padre.

Aunque siempre contaron con un plan de sucesión para el negocio, Chuck dice que, durante la transición gradual de su hijo para reemplazarlo como CEO, necesitaron ayuda externa. “Esto es algo que la mayoría de los dueños de empresas solo tienen que hacer una o dos veces en la vida, por lo cual es importante contar con las personas apropiadas”, comenta.

Durante la transición del negocio, el equipo de profesionales financieros de Steve Utsler y Don Laster trabajó muy de cerca con los Gassmanns para “ayudarlos a potenciar el valor de la compañía, mediante un proceso paso a paso”, dice Laster.

Chuck Gassmann (a la izquierda) y Jason (a la derecha) en una reunión con Don Laster, un profesional financiero de Principal^® (en medio).

Aunque cada sucesión es diferente, los profesionales financieros que trabajan en Principal^® dicen que, en los casos más simples, un plan de continuidad de un negocio tiene seis pasos básicos:

1. El momento oportuno: Decidir cuándo hacer la transición.

Aunque esto puede sonar obvio, solo el 60% de los dueños de pequeñas empresas tienen un plan de sucesión.¹ Además, algunos de ellos no han decidido su fecha de retiro o pueden estar reacios a dejar el trabajo que los identifica.

Chuck tenía una gran ventaja, en el momento en que compró el negocio ya tenía una idea de su estrategia de sucesión y un rango de edad preferido para su retiro.

2. El precio: Determinar el valor de tu negocio.

Un buen punto de inicio es una valoración informal de la empresa. Al tener un valor establecido, el plan de sucesión se puede realizar de manera justa y realista. También es muy útil por otras razones, como determinar cómo se distribuirá el valor entre los accionistas o como una base para la compra de un seguro de vida para los propietarios y así proteger el negocio. En última instancia, se trata de un estimado según un análisis de la situación financiera de la compañía. No es una valoración formal para enviar al Servicio de Impuestos Internos (IRS), pero es mucho menos costosa que una valoración de ese tipo.

Es importante mantener una valoración actualizada. Chuck, por ejemplo, duplicó el valor de la empresa Bell Brothers Heating and Air Conditioning en tan solo ocho años.

3. El o la sucesora: Identificar a un comprador.

Chuck ya venía trabajando con su sucesor, que se trataba de su hijo. Cuando la compañía va a quedar en manos de un integrante de la familia u otro empleado clave, el tiempo de planificación de la transición puede ser mucho menor en comparación con una venta a un tercero.

Sin embargo, Chuck no dio por hecho desde el principio que Jason sería el comprador de la empresa. Su plan era que durante los siguientes diez años se aseguraría de que Jason estuviera preparado para tomar las riendas del negocio o buscaría a otra persona.

Gracias a varios cargos administrativos, Jason aprendió mucho sobre el negocio. En 2015, su padre lo incluyó en el plan de sucesión formal. A finales de 2017, fue nombrado presidente de la compañía.

Si no tienes a nadie en mente, identifica a los empleados clave o explora otras opciones con la ayuda de un profesional financiero.

4. Los socios: Contratar a personas expertas externas a tu compañía

Una estrategia de sucesión de un negocio básicamente es un “esfuerzo conjunto entre el dueño de la empresa y las personas que lo ayudan durante el proceso, como sus asesores profesionales de impuestos, legales y alguien que conozca bien el entorno del negocio”, dice Utsler.

Dentro del equipo integral de Utsler y Laster se encuentran expertos externos, como un abogado y un contador público certificado (CPA) con los cuales trabajan continuamente.

5. El método: Decidir cómo vender tu negocio.

Existen muchas estrategias de salida de un negocio (PDF), entre ellas, la venta tradicional o regalo. Es posible que la persona que compra tu negocio (y si es un integrante de la familia) influya en tu decisión de vender, regalar o quizás probar una combinación de ambas opciones.

Chuck le vendió la empresa a Jason con base en un contrato, de manera similar a la que él la compró a la familia Bell. Lo que facilitó este acuerdo fue la confianza entre padre e hijo. Los pagos del contrato, en esencia, se convirtieron en el ingreso de retiro de Chuck.

Chuck también realizó la venta de esta manera con el fin de garantizar que Bell Brothers mantuviera su flujo de caja. Esta empresa es su legado y su deseo era que pasara a su hijo con la estabilidad necesaria para tener éxito. Los pagos incrementales también ayudaron a Chuck a distribuir los impuestos sobre las ganancias de capital.

6. El personal: Descubre a los empleados clave que potenciarán el futuro de la compañía.

Si te interesa que la empresa sea exitosa después de que te vayas, generalmente es así, especialmente si la has vendido a la familia, es crucial que conserves a los empleados clave. No es una buena idea dejar al nuevo dueño con una gran cantidad de personal o equipo administrativo nuevo.

Un plan de compra de acciones para empleados (ESOP) o incentivos de pago vinculados con un período de trabajo establecido o una fecha específica después de la venta, pueden servir para que la transición no tenga inconvenientes. Asimismo, un seguro de vida para el dueño del negocio puede servir para proteger las promesas hechas a los empleados clave.

Jason ya está pensando en sus empleados clave, anticipándose a su propio plan de sucesión. Él considera que su “vida útil” como CEO será como máximo de 20 años.

“En el momento en el que me empiece a comportar de manera displicente, encontraré a alguien que me reemplace” comenta.

Cada paso de un proceso de sucesión bien planeado resulta en algo bueno para el negocio y es como un activo que forma parte del portafolio del dueño, dice Utsler. “El valor y la estabilidad de la empresa se basan en todos estos factores”.